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旭輝工程管理的秘訣首次全面曝光,讓人大開眼界,眼前一亮[圖]

2019年10月25日 09:44:19字號:T|T

    說到工地,有多少人首先想到的是臟亂差。像這樣:

    而現在,有的工地卻與此截然不同。比如下面這個工地:

    是不是有種眼前一亮的感覺?

    更重要的是,這個工地的花園式觀感不是臨時性的,而是常態化的。在工程建設的全過程,可以讓客戶自主組建“品鑒團”前來參觀交流,也可以定期或不定期給客戶視頻直播。客戶在這里看到的、感受到的,不是烏托邦式的“示范區”,而是未來要實際交付給他們的大區。

    這個工地位于沈陽,是旭輝集團東北區域的一個項目。這家素有黑馬之稱的地產公司,近年來在工程管理上同樣不斷推陳出新,實現了建造效率和工程質量同步提升。

    此次,明源君專程赴上海,對話旭輝集團總工程師、旭輝工程管理部總監崔曉強先生,他分享了旭輝在建造技術、管理手段及組織賦能三方面的創新做法,干貨十足。接下來明源君將精華內容分享給大家。

    建造技術創新

    推行建造2.0體系

    通過技術實現施工提速和提質

    為什么旭輝能把工地做得像花園一樣干凈美觀?

    這得從旭輝建造2.0體系說起。

    去年開始,旭輝開始在各地項目推行建造2.0體系,目前已在全國近40個項目不斷落地。該體系借鑒承接了國內外穿插提效體系的成熟做法,并進一步改進、完善和提升,讓建造更快,質量更佳,施工過程更綠色環保,就連工地“顏值”也大幅提升。

    具體來說,有以下兩大實施要點:

    1、全穿插施工,單工序作業周期延長而總工期縮短

    三大先行,創新橫向穿插模式

    地庫先行、市政先行、景觀先行,三大先行模式,是旭輝對傳統穿插提效模式的升級創新。

    傳統的施工模式,先建施工現場臨時道路及園林綠化,到后期再重新鋪裝施工。旭輝三大先行模式,則是通過項目施工前期的策劃及工作前置,地庫、市政管網、園林景觀與主體同步施工,在主體樓棟完工之前,地庫、市政、園林等區域提前達到交付標準。

    地庫先行是三個先行的基礎,市政先行為景觀先行創造先決條件,景觀先行則讓花園式工地得以實現。

    地庫先行。

    地庫坡道先行施工,主體結構與地庫結構同步施工,地庫結構分段水平流水,沉降后澆帶專項處理,確保場地提前回土;施工電梯下地下室,充分利用地下空間,進行材料運輸、加工及堆放,施工人員也由地面轉入地下,人員施工安全有保障。地庫內部交通流線合理規劃,實現人車分流。

    市政先行。

    地庫內、地庫頂板及地庫周邊綜合管網及消防設備的施工前置,地庫頂板完成后,馬上實施地庫頂棚膩子及涂料的施工;膩子/涂料噴涂完成后,按消防分區流水施工完成消防設備的安裝;消防施工完成后,可進行地下室材料堆場及加工區的設置。同步,地庫頂板表面進行防水及保護層的施工。

    地庫周邊按流水,完成一部分馬上進行防水及保護層施工;按流水進行地庫周邊及頂板回土,為市政先行管網綜合提供工作面,接著市政進場進行地庫周邊及地庫頂板上管網的敷設。

    景觀先行。

    市政先行為景觀提前施工提供工作面,市政管網先行敷設,回土后處理土體沉降。景觀提前介入,開展路基澆筑,按組團進行堆坡造型、種植土回填、大、中層及低植被施工,然后硬質鋪裝按流水施工,種植草皮。

    實施三大先行策略之后,工地顏值大幅提升,這才有了前文所示的花園式工地。

    一方面,部分建筑材料加工及存儲轉移到地下室,室內施工人員與主體施工人員動線分離,工地地面環境看起來更加整齊有序。

    另一方面,道路鋪裝及地面綠化提前完成,工地有了生活氣息。景觀種植提前,也為植物生長預留了充足的時間,保證交付階段綠植成活率。


石獅旭輝城施工現場

    豎向穿插,改串聯作業為并聯作業

    在旭輝建造2.0體系下,“串聯”作業改為“并聯”作業。就如同一桌大餐的形成,一道道菜做,是“串聯”燒法,同時煮湯和炒菜,就是“并聯”燒法。

    舉個例子。以前一幢樓房第18層樓層的封頂工作結束后,才會從底層開始精裝修施工,但現在,18層樓層進行結構施工的同時,1-10層的精裝修就已經在施工了。

    多線作業同時進行,這種穿插提效的做法讓總工期被壓縮——工作節奏看似“加快了”,但其實“放慢了”:精裝修施工有了更多的時間對品質進行打磨和改進,“提效”與“提質”得以同時實現。

    為了更好指導項目實施,旭輝還建立了簡單有效的豎向穿插模型,如下圖所示,N層表示結構施工層,采用鋁膜施工,九天為一個流水段。為避免不同工序之間的相互干擾,每層的作業工種控制在2-3種。


旭輝豎向穿插模型

    2、10+X項核心技術,讓工程質量從量變到質變

    技術是建造業的核心競爭力。而旭輝建造2.0的應用同樣離不開全砼外墻、鋁模、爬架及免抹灰等技術的運用。在借鑒國外和同行的技術和經驗基礎上,其建造2.0體系涵蓋了業內最具代表性的10項技術手段,并賦予其新的內涵。

    這些技術的集成應用,不僅實現了建造提效,更實現了工程提質。最典型的,就是改善了傳統住宅的三大質量通病——空鼓、開裂、滲漏。

    例如采用鋁模施工,外墻為全砼澆筑,一體成型,有效規避了傳統砌筑產生縫隙滲漏問題。內墻采用預制條板,表面平整度高,可以薄抹灰甚至免抹灰,避免傳統抹灰所造成的空鼓開裂問題。

    旭輝認為,提升項目質量的技術手段,首先要有量,然后才會有質;既要在客戶看得見的地方用心,也要在客戶看不見的地方用心,整體質量才能實現從量到質的飛躍。

    除這10項技術以外,旭輝也在不斷嘗試新的技術運用。“X”就代表未來可能被納入的新技術新工藝。

    于是,旭輝不斷加大新材料新技術創新和應用。

    以新材料方面為例,新天地項目就采用UHPC高性能混凝土材料制作幕墻和裝飾構件,更加堅固和美觀。

    新技術新工藝方面,進一步強化工程和設計的一體化協作和創新,比如探索采用基于超薄高強高延性自防水外殼的新型裝配式構件;再比如螺桿樁的應用,更好地實現了抗浮的效果和更加快的建造速度。

    諸如此類的創新做法不勝枚舉……

    為了持續挖掘新技術,旭輝與工業化企業及高校聯合做技術研發,由旭輝提供應用場景,聯合開展技術研究。其投資成立的上海毅匹璽建筑科技有限公司,就專注于裝配式建筑的研發、設計、生產和施工,已經成為上海市第一批裝配式建筑示范基地單位。

    采用新工藝可能會帶來一定的增量成本。但旭輝算的是大賬,不局限于單項工藝工法上的投入,而是從全項目周期來看技術的投入產出比。

    旭輝東北的一個項目,采用建造2.0體系,工期比傳統施工縮短6.2個月,進度提效22.5%,節約了管理成本和資金成本,提升了管理效能。

    旭輝算過,工期縮短,人均效能提升以后,節省下來的資金成本完全可以覆蓋掉新技術所產生的增量成本。

    管理手段創新

    質量管理向前往后延伸

    覆蓋房子從建造到使用全生命周期

    對地產項目來說,技術和管理就像兩條腿,缺失哪一條都不可能走得快走得穩。就如穿插施工,僅有技術,沒有內外部資源協調,也不可能實現。

    旭輝在完善技術體系,充分開展“三查(飛檢、專檢、材料檢)”的同時,也不斷推動項目全生命周期的有效管理。

    1、像管理健康一樣管理項目,預防勝于治療

    很多地產項目都重視事后檢查,卻忽略了開工前的風險預控。到了風險發生時,只能被動應付。

    旭輝對工程管理有個有意思的觀點,“像管理健康一樣管理項目”。

    中醫養生治療的最高境界是防未病,未病先防,既病防變。按照這個理念,旭輝將事前管理作為工程管理的重中之重。

    從拿地開始就進行工程風險預控和迭代消除

    旭輝根據多年來持續沉淀下來的工程建設經驗及客戶反饋,形成了風險預控機制。

    拿地前,從地域環境條件、政策條件、合作條件等各方面進行工程建造風險的初評估,并在信息不斷完善的過程中,進行動態策劃。

    旭輝還在實行工兵推演模式,以虛擬全過程工程管控的方式,組織分組實戰對抗,讓更多人員參與到風險評估的智力風暴中。這種模式,能更細致全面的挖掘潛在風險,同時加強大家的風險意識,并推動風險清單迭代。

    風險前置,把缺陷修復控制在工序完成前

    旭輝不僅有完善的防滲漏節點體系,到了施工圖環節,還進一步將圖紙三維化,讓一線人員都能看懂圖。

    旭輝的產品中心和運營中心協作,正在準備落地三維可視化節點管理措施。將各個環節的施工圖紙變成三維立體模型,每道工藝的具體參數及實施效果都能從三維模型中直觀呈現。

    這一舉措落地,可消除現場人員看錯圖、看不懂圖的隱患,從根源上防范實體與圖紙不符的情況出現。

    另外,全過程風險前置,發現問題及時止損。

    在內部形成“6829”全程檢查體系,這一體系,通過樣板引路,缺陷清單以及停止點三個手段將風險前置。

    “6”大樣板引路:要求先做標準樣板,參照樣板進行標準化施工,確保施工質量一次成型;完成之后再檢查對照樣板與實體,若無“走樣”才予以驗收;

    “82”項禁止做法,房屋滲漏等功能缺陷一旦發生,會非常難以修復。旭輝設置82項禁止做法,從源頭上規避質量隱患;

    “9”大停止檢查點,為防止工程“徒有其表”,在防水層等關鍵環節設置了強制性停止檢查點,本環節的質量過關才能進入下一環節。

    2、交付不是終止點,工程管理覆蓋到房屋投入使用后

    交付之后,隨著時間遷延,房子會逐步老化,漸漸暴露出一些問題,例如十年以上的房子,常常出現外墻瓷磚脫落,空調支架損壞等問題。

    一般來說,過了維保期,房子老化破損跟開發商沒關系了。

    旭輝逆其道而行之,將工程管理的范疇覆蓋到房子全生命周期。工程部會聯合物業對已交付項目做定期“體檢”。重點針對影響功能及安全的部分,及客戶反饋的問題進行檢查修復。

    由于維護到位,目前旭輝蘇州很多項目交付四五年以后,客戶認可度都很高。二手房售價甚至比隔一條街的產品價格貴二三千。

    全生命周期的工程管理思路,幫旭輝在當地樹立了良好口碑,也助力了新房銷售。


崔曉強總(右)與明源地產研究院副主編陳麗如對話后合影

    組織管理創新

    對內厘清責權關系

    對外為施工單位賦能

    所有技術手段及管理方法,都要通過一線人員及合作伙伴落地。旭輝強調雙向管理,既要管好自己的員工,也要對供應商做標準輸出和智力輸出,讓他們更加有能力將該做的事情做得更好。

    1、形成三級管控機制,精總部強一線

    一個組織運轉快不快,順不順,首先取決于其組織架構是否合理。職權清晰,決策才能高效。

    旭輝這幾年素有黑馬之稱,隨著規模增長,在建項目越來越多,總部已經覆蓋不過來了。

    跨進千億規模之后,旭輝開始打造“大平臺+小集團+項目集群”的三級管控機制。工程線自上而下形成了金字塔模型,頂層發光,底層堅實。

    最新的組織架構里,集團總部更多扮演教練及裁判員的角色,做好支撐和服務,強化監督和賦能,加強對下層組織的引領。

    側重點放在工程文化的布道,將文化融入產品的打造;管理工具的創新和傳播,實現工程管理賦能;新技術新工藝的集成和推進,實現建造方式創新轉變和發展。

    區域城市公司定位為平臺管理層。其主要職責包括三方面:

    第一,做轉化者。結合屬地化特征,將總部的要求和標準轉化成為可落地的細則;

    第二,做監督者。對區域內項目進行工程品質及安全文明監督管理;

    第三,做運營者。協調區域內的資源,確保各項目進度按計劃完成。

    城市公司則主要承擔具體項目的實施管理,將上一級的標準和要求落地。

    2、為施工方賦能,幫他們省心省力地完成項目

    地產商與施工方共贏,是供方管理的最佳狀態。

    在項目管理中,雙方雖然在很多細節上有各自的利益考慮,但大方向上的利益是一致的。當項目的進度、質量、安全、成本四大要素都達到理想狀態時,雙方就會達成共贏。

    這要通過精細化管理來實現。

    旭輝認為,首先要對供應商提供標準賦能和技術賦能。

    比如采用穿插施工和裝配式施工,總包的勞動力用量會減少40%;工期縮短20%以上;且質量穩定,作業安全度高。

    但是,有些施工單位不愿意做。因為他們對這些工藝不熟悉,擔心弄巧成拙。或擔心新技術新設備導致成本上升。

    作為甲方,要讓施工單位接受這套體系,首先要教會他們怎么用好這套體系,幫他們算好賬。

    比如鋁模,乍一看成本比木模高。旭輝經過測算,當樓棟層高達到26層左右時,鋁模的成本就與木模基本一致。在工程策劃階段,旭輝就會依據產品形態選擇合適的施工方式。超高層建筑采用鋁膜施工,低密度建筑則適度結合木模施工。

    管理方面也要為施工方賦能。

    基于長期的大量工程管理成果的沉淀,甲方可以為施工方提供更好的組織和實施建議,實現更加高效的管理。

    比如分期開發的項目有多家總包單位,各總包通常會在劃地為營,各干各的。地產作為管理方,可以從中協調,通過合理的戰略排布讓他們資源共享,幫各單位節約成本,減少沖突,鼓勵缺陷零傳遞,實現合作和共贏。

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